人们普遍认为战争主要是由激烈的战斗构成，然而实际上，它更多地是由漫长的等待与无尽的折磨所构成。

—— 王兴

在创业的历程中，我们并未遭遇太多惊心动魄的时刻，或许最为关键的是那些至关重要的抉择，同时，也有一些事情，我们无需做出决定。

那做海外市场，最重要的是什么？

就是创始人心态的转变。

需审视此举措对你而言是战略部署抑或另辟蹊径的尝试，其中战略的核心要义可概括为“不采取行动便面临绝境”。唯有当你坚信不采取此行动将导致失败，方能真正将海外市场经营得风生水起。

在迈向全球化的过程中，我们遭遇了不少困境，经过事后总结，发现关键因素在于那段时间国内生活过于安逸——客户收益颇丰、经济状况良好、且成功筹集了大量资金。

国内的业务表现优异，因此并未考虑过失败的可能性；每次前往美国，都将其视为常规的出差行程，绕一圈之后便返回。

因此，回顾过去，我们最初犯下的重大失误，便是未能将全球化视为一项“不采取便无法生存”的关键举措。

第二个错误，就是说我们要“出海”。

“全球化”与“出海”虽然名称相近，实则内涵相去甚远。

在 2017 年的时候，我们说要做“出海”。

组织结构中，针对出海活动，特别设立了一个专门的出海部门。

我们实施了这个计划一两年后，察觉到了情况的不妥。这是为什么呢？原因在于全球范围内并不存在名为“出海”的国家，因此我们的出海团队如同迷失方向的蜜蜂，缺乏明确的目标，难以在某一市场实现深入和全面的渗透。

因此，在涉足全球化业务初期，鉴于可用资源本就有限，我们便需自始至终专注于某一特定区域寻求突破，继而逐步拓宽业务版图。

那这个地区的选择就很关键，就是它必须能够带动其他地区。

恰似我手头仅有三支枪械，若要这三支枪械发挥出最大效能，便需将火力集中瞄准一座山峰。待那山峰被攻克，便以此地为据点，逐步攻占其他山峰。实际上，这样的做法更为简便，因为最初的胜利将产生连锁反应。

依据这一准则审视我们的业务，我们得出一个初步判断，即应优先开拓东南亚与日本这两个市场。这两个市场看似易于操作，地理位置相邻，处于同一时区，且未遭受美国式的贸易冲突，出差所需路程亦较短。此外，与美国人相比，亚洲人普遍更易于沟通。

但是事实上这个结论是有问题的。

因为日本和东南亚市场没办法辐射价值最高的美国市场。

即便你在日本市场取得了卓越的成就，但你所积累的日本客户案例对于美国客户而言却毫无说服力，因为那些日本企业的名字他们可能根本未曾听闻。至于东南亚市场，更是无需多言。

然而，若我们能在美国取得显著成就，那么带着这些成功案例前往日本及东南亚，无疑将极具说服力。

因此，我们当时便认识到，世界上存在两个企业软件领域的巅峰，分别位于中国以及美国的硅谷地区。这两个区域所取得的成就均具有显著的扩散影响。以我们现在在泰国服务的一家银行为例，对方看到我们能够高效地服务于国内的大型银行，便深信我们同样能够胜任他们的需求，因此，他们非常乐意与我们携手合作。

美国市场的一大优势在于其上限确实十分广阔，许多美国企业相较于其他单一市场的企业，经济实力明显更为雄厚。

若我们的系统出现故障，持续五分钟无法正常运行，必然会对客户的实时股价信息造成影响，股价可能会下跌一两个百分点，这样的损失远远超出了客户支付给我们的费用。

有一位顾客，我曾向他咨询是否对成本有所担忧，他则毫不犹豫地连续反驳，对我说：

首先，务必别将精力耗费在削减开支这类琐事上——毕竟，我并不缺少资金。

其次，需明白仅是对你们这套系统进行测试，我每年所投入的经费便已达到百万美元的规模。

第三，你知道假如你们的系统挂了五分钟，我们会损失多少钱吗？

因此，若该软件确实能为其带来极为关键的价值，他们便乐意为之支付费用。

然后还有一个很有意思的地方，就是日本市场。

1）我们发现日本市场和其他国家的做法都完全不同；

2）我们的日本团队都是纯本地化，完全不说英文也不说中文；

3）日本市场的业务极度可预测。

极度可预测是什么意思？

一旦你跨越了从零到一的门槛，你将能够精确预见到每年的增长和收入情况。

我举个例子，比如去年我跟日本的 GM 开会，我问他：

我对你倾注心血，你能否有所回报？他回答说不可以。我追问，若是更多呢？他依旧摇头。

这实际上与日本企业服务的步调有关，即便你不断催促客户，他们的进展依旧缓慢。

不过日本的企业客户有个好处，就是言出必行。

有一位来自日本的客户，我们原本与他商定了一年的预算计划，然而由于项目延误，我们并未能实现既定目标。然而，他们表示，既然当初承诺了要达到那个数额，那么就应该按照原先约定的金额进行结算。由此可见，众多日本企业对契约精神极为重视。

我们曾犯下的第三个失误，便是曾试图以“出差心态”来开展全球化业务。然而，这种做法终究无法取得显著成效。

以一个极其浅显的情景为例，假如你以出差一周的心态前往美国洽谈生意，与客户交谈甚欢，对方随后提出两周后想要再与你共进咖啡，你将如何应对？此时你或许会感到尴尬，难以启齿地说出：“抱歉，那时我早已返回国内。”再者，鉴于你持有出差的心态，每次抵达都会倾向于将客户拜访安排得更为紧凑，以免时间显得过于紧迫。但显然，这并不是一种做长期业务的心态。

实际上，唯有当你的身体长期停留在海外，你方能在业务、客户及产品机遇方面获得更为透彻的理解，进而有条件收获成功。究其原因，你的身体所在之处，便是你注意力集中的地方。

那团队是应该从本地招，还是应该从国内派遣呢？

经过实际操作，我们认识到这两种方法均存在问题。首先，第一种方法中，本地团队与公司文化的融合过程显得尤为耗时；其次，第二种方法中，即便派驻的同事试图深入了解当地市场，但由于他们常常持有出差的心态，团队实际上难以真正掌握市场情况。

而最好的做法就是具体岗位具体分析。

我们的前销售、解决方案提供以及售后服务等职位均由本地人才担任，这是因为这些职位常常需要处理地区法规遵守和客户关系维护等事宜，而本地员工往往能获得客户的天然信任。至于研发类岗位，在尚未建立本地团队的情况下，我们便会从国内派遣人员。然而，经过两三年的努力，如今我已经将众多负责产品和研发的职位交由美国本地的管理者负责。

对于肉身出海，很多人还会有一些顾虑。

比如英语不好会不会是很大的障碍？

根据我们的亲身感受，语言障碍其实微不足道，一旦你勇敢地说出声来，其他困难都将迎刃而解。

然而，一个不容忽视的问题是，每当踏入新的地域，我们往往需要从零起步，与当地企业相较，我们面临着显著的不足。

这种情况下，我们拿什么和别人竞争？

其实中国团队有三个独特的优势。

首先，就技术而言，我国在工程领域的实力不容小觑，即便与发达国家相比，也毫不逊色。其中，最具代表性的案例便是……

其次，在供应链领域，中国的实力确实十分突出，特别是在硬件以及与制造相关的消费品产业方面。

第三，我们拥有提供贴身服务的苦力阶层。这一点，正是我们在美国市场初期阶段所拥有的显著优势之一。

我们初到美国时的首个客户，原本在一家本土数据库团队和我们之间摇摆不定，但最终他们还是选择了我们。我好奇地询问他们作出决定的原因，他们半开玩笑地回应道：“你们这帮人似乎永远都在忙碌。”

企业软件的开发，其中服务同样占据着产品价值的重要地位。在用户进行选择时，他们不仅要考虑性能的优劣，还需关注一旦遇到问题，谁将承担责任以及解决问题的效率。实际上，每次遇到问题时，我们都能确保在15分钟内恢复服务、回应用户、并迅速解决问题。

还有一点十分引人注目，那就是我们从未关注过对手的动向，始终专注于我们内心所追求的目标。

为什么？

你关注的那些对手，其规模与你相仿。然而，在美国市场上，资源丰富但竞争激烈，尽管你们看似激烈角逐，但在服务客户时却鲜有正面冲突。真正与我们争夺客户的是那些历史悠久的大型云服务提供商以及一些传统的软件企业。

此外，众人或许还会对地缘政治因素感到忧虑。这确实是一个值得关注的议题，然而，它并非目前制约你进步的核心障碍。特别是，若你的年收入未达到十亿美金，且并非属于那类企业，那么暂时无需对此过分担忧。

在开展全球化业务的过程中，尤其是在从无到有的起步阶段，我打算向创始人提供几点建议。

首先，考虑聘请一名熟悉当地市场的销售代表。接着，创始人本人亦应与该销售代表携手走访客户。这样的做法对于迅速掌握本地市场动态、融入当地社交圈层大有裨益。此外，出色的销售人员往往拥有强大的目标导向和销售管理才能，而这恰好与创始人所拥有的技术背景形成了一种理想的互补。

实际上，目前在我国各地区的首要职位，普遍由具有销售经历的从业者担任。这些来自销售领域的负责人会直接以收入成果向您进行汇报，相较于其他背景的从业者，他们的产出结果更容易进行评估。

招聘销售人员的经历实际上颇为不易，我们为此付出了不少不必要的开支。所幸，我们最终成功吸纳了优秀的销售人才，这无疑是对公司产品市场表现的一次肯定。销售人员若觉得该产品难以销售，他们便不会考虑加入我们的团队。

其次，若你打算全力以赴开拓国际市场，特别是从事面向企业的业务，那么你至少需要准备三十万美元的资金，这笔费用是你无法规避的学习成本。

各位需做好心理预期，前三年每年至少投入百万美元，却可能颗粒无收。若您对此难以忍受，恐怕您还是放弃为妙。毕竟，走到今天这一步，至少犯过一次价值五千万美元的失误。

第三，务必将你的关注点集中在全球化进程上。起初涉足海外市场与从头开始创业并无二致，CEO必须采取创业公司的运作模式，迅速整合资源，确保公司能在海外市场迅速启动并高效运营。

再往下，我们来讲讲具体执行层面的坑和 Tips。

在产品领域，众多中国企业，尤其是那些专注于企业服务的公司，往往容易陷入一些常见的误区。

首个问题在于，众人对于“安全合规”的重视程度不够，常常将提升产品性能置于首位。然而，在国际市场上，“安全合规”却应是首要关注的方向，因为其能够带来丰厚的收益，而产品性能只要满足基本需求即可。

若您浏览国外商品，便会发现它们普遍将安全属性作为关键的推广要素。

在美国，金融领域的客户通常都会要求你出示 SOC 1 和 SOC 2 的合规性文件，而那些涉及保险和医疗行业的客户则必然需要你提供 HIPAA 的合规性证明。然而，这些证明的获取并非易事，往往需要花费一两年时间。一旦你到了关键时刻却无法提供这些必要的证明，那么这些客户便可能放弃与你进行合作。

因此，我建议各位去深入了解自家产品是否触及安全与合规的范畴，一旦发现涉及，便需尽早着手准备。

第二个错误在于，众多人常误以为国内外的产品不过是同一产品的多语言版本，然而在现实一次次给予我们教训之后，我们有必要向大家揭示一个残酷的事实：实际上，海内外的产品完全是两个截然不同的产品。

以我们自身为例，在国内市场，我们目前主要推行私有化部署模式，销售的产品涉及软件及创新技术。然而，在国际市场上，我们仅提供云服务。值得注意的是，软件与云服务在运营逻辑、盈利模式（PMF）上存在显著差异，甚至需要不同的产品团队来分别完成这两项业务。

尽管如此，我们依然发现了一个共同点，那就是开源精神。无论是国内还是国外，我们的研发团队都共同使用并不断丰富我们的开源代码库。

第三个常见问题在于，国内市场中大家常常追逐一些令人费解的指标，不断地陷入各式各样的困境。然而，在国际市场上，客户更看重的是你的服务能为他们的业务带来何种实际效益。

因此，目前我们公司的研发团队所聚焦的核心目标并非产品性能，而是探讨如何确保“客户成功”。

第四点，我国团队在UI/UE方面的关注度有待提升。不过，若能将官方网站及产品的UI/UE设计得完善，这将是一项投资回报率极高的举措。

我们在此前的工作中存在不足，常常误以为只要产品本身足够扎实，一切便已圆满。然而，美国团队普遍在讲述故事方面表现出色，官网与产品界面正是展示这种能力的绝佳场所。若你的用户界面和用户体验设计不够美观，客户对你的第一印象便会受到严重影响。

还有一个 ROI 很高的事情就是用 AI。

AI 作为当前提高企业运营效率的关键工具，其重要性不言而喻。我们应当充分认识到这一点，并给予足够的重视。建议大家积极动手操作，亲身体验 AI 的强大功能，正如费曼所言：“我不懂的东西，我不会去做。”

聊完产品，我想再分享几条有关商业化的建议。

第一，谨慎选择你的客户，而不是被客户挑选。

我们的产品为客户创造了显著的价值，因此我们始终坚持这一原则，并且仅与大型企业或知名企业建立合作关系（尽管这样做可能给人带来炫耀的印象）。

这里有一个小技巧，那就是务必搜集你所在行业顶尖客户的名单。特别是在初次踏足海外市场时，最有效的策略可能是“指定目标”，即为每位销售人员分配具体的任务，例如确保某位同事成功签约索尼，另一位同事则需争取到任天堂的合作，而不是让所有人都盲目地进行交流。

而且 一直以来的战略就是专注于大客户。

如何界定“大客户”这一概念呢？它指的是那些每年能为公司带来超过100万美元收益的客户。

本质上是评估LTV，即客户在你产品使用期间为你带来的总体收益。

一百万美元的金额看似颇为可观，然而，我个人的感受却是，众多华人创业者在评估客户终身价值（LTV）时，往往存在低估的现象。

大家也可以停下来思考一下，你会如何定义大客户的标准？

依据你临时构思的数字，再将其扩大至三至五倍，这或许才更接近于一位北美客户的真实生命周期价值。

另外，我们接客户时也会考虑客户的潜力模型。

每次在与新客户洽谈时，我都会询问他们关于该客户的生命周期价值的具体数值，以及他们作出这一评估的依据。

若该客户的所在企业运营状况优良、累积的数据量极其庞大，并且其年度数据使用量高达数千万乃至上亿美元，即便他们初次合作金额仅为10万美元，我们亦乐意携手。然而，若客户所属公司名不见经传，即便他们愿意一次性支付50万美元，我们亦可能婉拒合作。

生命周期价值不仅对评估客户的发展潜力极为有益，而且对于确定公司业务发展的核心方向也具备显著的影响。

曾经，我对于是选择PLG还是SLG模式感到十分纠结，然而现在，我认为这两种模式的核心都紧密关联着LTV这一概念。

若用户对产品的接受度较高，使用周期较短，即LTV较短，那么你们的公司属于PLG模式。在这种模式下，你们的关键在于迅速更新产品，确保用户满意，并促使他们愿意快速完成付费。

若用户的生命周期价值较长，那么你们自然会倾向于选择SLG，因为你们需要投入时间来总结和积累商业经验，并设法确保交付和实施的可靠性。这一过程无疑会更加漫长，然而，正如耕耘与收获的关系，一旦成功赢得一个客户，或许就能获得价值高达100万美元的订单。

因此，无需对PLG与SLG过分纠结，因为你的产品基因与商业策略本身便已明确指引了你的前行路径。你真正需要考虑的，是选择Value-LG这一路径。

第二条建议着重于增强个人能力。擅长叙述故事至关重要，然而，这却是众多华人创业者普遍缺乏的一项技能。

第三点建议，便是将“后置”这一做法融入其中。这理应是一处美轮美奂的点缀，而非先进行宣讲，之后再期待产品声名鹊起。

产品的卓越口碑主要源于消费者的口耳相传，因此在产品初期阶段，吸引并维护好最初的几位客户至关重要。你必须设法引导这些早期用户将产品的好故事传播出去，如此一来，你便拥有了后续推广的丰富素材。

我们实属幸运，因首位企业客户中，有位年逾五六十岁的美籍技术高管，他主动将我们的产品推广至湾区多家企业，这些企业最终均成为我们的忠实客户。在此，也向大家分享一个小贴士：务必牢记，你的目标受众应是硅谷顶级的那部分C-level高管与VP们。

最后，若要评估你团队的国际竞争力，存在两个显著的标志。

首先，我们实行全英文的办公环境。举例来说，在我们召开高管会议时，即便与会者均为国人，仍会采用英语交流，考虑到团队未来可能吸纳外籍成员。如此一来，若他们日后需要查阅会议记录，将无法理解其中的中文内容。

其次，公司内部采纳了真正意义上的国际化工具。并非所有能够支持英文操作的企业协作软件都能被称作国际化工具，判断的标准在于这些工具是否能让海外的同事们感到舒适和习惯使用。

最后，我想说的是，若是我们当初在国内并无收入，那时或许更能坚决地全身心投入全球化的事业中。

实际上，在2017年刚开始实施全球化战略的初期，我们公司在国内市场的收入已经达到了数千万元人民币。这个数额不算特别巨大，但也并非微不足道，而且收入持续攀升。因此，国内团队规模逐渐庞大，这也间接地影响了我们全球化步伐的推进速度。

从全球化的角度来看，我们不难发现，在中国从事企业服务工作，实际上仍然面临着极大的挑战。坦白说，相较于其他地区，我们在中国市场的盈利状况并不理想。实际上，我们在其他地区都能实现盈利，而在中国却持续亏损。

所以，如果现在有公司想做全球化，我最后的建议是：坚决一些。