一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀

提问：您上次著作问世是在2004年，那时名为《金领》，如今相隔21年，您的新作《效率为王》问世，您有何新的体验和感悟？

卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要探讨职业成长，特别强调个人职业道路，书中详细记录了从大学毕业后担任总裁秘书到成为500强企业总裁的全过程，耗时整整十年，这可以看作是对个人成长历程的一个阶段性回顾，同时也为众多刚步入社会的年轻人提供了一条职场晋升的参考路径。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

为何执笔此书，非因希冀借此提升个人影响力，实则因深刻体会到了时代周期的更迭。随着从增量式发展模式转向存量阶段，众多企业在增量经济的大潮中忽视效率，导致破产倒闭，这不仅对供应商、用户和员工造成了巨大伤害，更对整个社会造成了深远影响。

因此，我认为撰写这部著作是极为必要的，通过出版书籍探讨效率问题，从信息密集度的视角来看，这本身便是一项效率极高的行为。

你的最新著作《效率为王》自问世以来颇受赞誉，您认为其中最想要向读者传达的核心思想是什么呢？

卫哲表示，这本书的核心思想就是其名称所体现的——效率至上，唯有效率才能助你度过经济周期。

众多创业者向我阐述，在经历经济波动时需进行创新，并寻求第二条增长路径。然而，这并非仅仅是创新的问题。实际上，许多创新并不一定带来效率提升。若连效率这一基础问题都无法解决，那么谈论跨越经济周期便显得毫无意义。

在增量经济时期，企业往往将追求速度与规模视为首要目标，效率则可能退居次席，位于增速与规模之后。然而，步入存量经济阶段，企业发展的重点需作出相应调整，将效率置于首位，并将增速与规模置于效率之后。

在经济增长的周期内，追求速度和规模并无不妥，就好比驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗达到10公升，也是划算的；因为这样我能比对手更快地抵达下一个加油站，加满油后继续前行。

车辆规模相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，每行驶一百公里消耗燃油5升，而我驾驶的是载重80吨的车辆，每行驶一百公里燃油消耗高达50升，按每吨计算确实不经济，然而在那个时期，我们追求的是扩大规模，抢占市场份额。

石油被视为资本，在增量经济时期，加油站数量众多且油价相对低廉，资金成本较低，企业价值评估较高。因此，在那个油价充裕且价格低廉的背景下，企业迅猛发展是正确的选择。

目前油价较高且油量有限，加之并非总能找到满满一车货物可供运输，如此一来，油耗增加，车辆的安全风险也随之升高。

在发展存量经济阶段，首要任务是确保效率得到有效管理。效率的提升关键在于降低燃油消耗。具体来说，首要竞争点是每百公里的燃油消耗量。即便在行驶相同距离、承载相同货物、保持同等速度的条件下，若我的油耗更低，那么在相同燃油量的前提下，我能够行驶更长的距离。

所以在现有资源条件下，我们并非不再关注速度与规模，而是应当将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所述，在存量时代，若增长缺乏效率，那并非缓慢的自我毁灭，而是一种加速的自我灭亡。

二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代

请问：此书探讨的是在存量经济时代，以效率为首要，与增量经济阶段相比，有哪些显著的差异之处？

卫哲表示，首先，现有资源并非可怕之事，我们尚未谈及经济衰退的话题，对吧？我对此持怀疑态度。许多人认为存量时代充满悲观情绪，但我的看法不同，存量时代是一种客观现象。以拉美部分国家为例，它们的GDP增速呈现负值，这确实表明了衰退。因此，与衰退相比，存量时代虽不及增量发展阶段，但总体上仍优于衰退。

其次，在存量经济时代，众多具体元素纷纷步入存量发展阶段。互联网流量也步入这一阶段，微信、淘宝、抖音等平台都在激烈争夺存量用户的注意力；而资本也加入了存量竞争，导致资源逐渐减少且价格不断攀升。

消费领域已迈入存量经济阶段，在增量发展的时期，消费者普遍期待收入能够增长。众多网红品牌实则依赖营销手段，消费者一旦受到宣传的吸引，便会毫不犹豫地将钱包打开。然而，时至今日，尽管消费者的钱包并未明显缩水，但对收入增长的期望却有所减弱。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本何时步入存量经济阶段？自1985年签署广场协议以来，日本经济陷入了长达20年、30年，甚至40年的衰退期。

1984年，优衣库在日本步入存量经济阶段时问世。这个品牌在我心中堪称日本国民品牌的典范，日本超过半数民众都穿着优衣库。在中国，它同样拥有庞大的市场份额，无论是大城市的职场精英，还是中小城市的年轻群体，都对其情有独钟。

优衣库的创始人，这位从事服装行业的商业领袖，在过去的数十年间，始终稳居日本富豪排行榜的前三位。

美国的国民品牌中，我认为最具代表性的便是。巴菲特曾将其誉为不可出售的珍宝，自购入其股票以来，他从未有过售出的举动。美国人口超过3亿，我查阅了其财务报告，据估算，该品牌可能拥有价值99美元的会员卡高达1.23亿张。

大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡就足够了。以美国为例，总人口不过3亿多一点，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过一半的国民？不论贫富，人们都有机会享受到服务。

二战结束后，美国经济持续繁荣，度过了二十余年的黄金时期。然而，转折点出现在何处？两次能源危机以及越南战争让美国经济遭受重创，其中最严重的两次能源危机分别发生在1973年和1979年。那么，这一转折点是在哪一年出现的呢？恰巧是在1976年，正处于1973年至1979年这一时期。你瞧，就在这个经济进入存量时代的背景下，又诞生了一个国民品牌。

有观点认为，巴菲特的大部分财富是在他五十岁之后逐渐积累起来的。分析人士指出，这或许与他五十岁后投资策略的成熟有关。我个人认为，还有一个不容忽视的因素，那就是巴菲特五十岁那年正值八十年代至九十年代初，经济步入了存量时代。在这个时期，他的投资组合主要集中在可口可乐、麦当劳等国内知名品牌，以及后来的苹果公司。

经济与消费领域步入存量阶段并不可惧，相反，这正是一个孕育杰出民族品牌的绝佳时期。

实际上，我认为我国众多国民品牌的雏形已经显现，小米便是其中之一，我家中就有许多小米的产品。若观察小镇青年，他们首次拥有的手机，或是年轻人首辆的汽车，很可能就是小米品牌。在市场扩张阶段，小米的市值不过千亿，然而在市场成熟阶段，小米的市值却飙升至万亿。

星巴克在美国享有国民品牌的盛誉，然而在中国市场，它被视为一种轻奢选择。与此同时，瑞幸咖啡有望在未来成为国内备受喜爱的品牌。

例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或小城镇，锅圈食汇依然赢得了当地消费者的青睐。

这些品牌或许尚未完全像优衣库那样，成为我国的国民标志，然而在经济步入存量阶段之际，唯有此类品牌有望脱颖而出，成为周期更迭中的适应者。

探讨效率至上的原则，我们是否应当首先挑选合适的领域，如同若身处一个逐渐衰退的行业，即便你竭尽全力提升效率，也难免会被时代所淘汰，正如昔日柯达胶卷相机和诺基亚的例子所警示。

卫哲表示，首先，转换行业方向并不比提升效率更为关键。其次，在挑选行业道路的过程中，效率因素已经对你产生了影响。以诺基亚所处的那个时代为例，并非所有功能手机品牌都走向了消亡，三星依然存在，并且成为了全球智能手机销量领先的品牌。同样，OPPO和vivo的崛起也不是在智能手机时代。

许多传统汽车制造商同样投身于新能源汽车的研发，然而，为何它们在竞争中仍不及某些新兴品牌？原因或许在于创新速度的差异。许多传统燃油车企业每两年才推出一款新能源车型，而新能源品牌却能每年推出两款新车，这或许正是它们在创新效率上存在的差距。

三、谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

探讨：在提及的存量时代，国民品牌的产生似乎更为频繁，那么，支撑这些国民品牌的内在规律究竟是怎样的呢？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

要想实现下沉市场的成功，必须把握三个关键因素，缺一不可。首先，产品是否适合下沉市场至关重要。其次，店铺的类型是否能够适应下沉市场也极为关键。而最为挑战性的，则是能否将管理有效地下沉至市场。

首先说产品下沉。

星巴克若置于美国，堪称美国民众的国民咖啡之选，然而在中国，其二十余元的售价或许难以吸引消费者。因此，瑞幸咖啡更符合中国消费者的口味，其价格区间仅在12至15元之间。

那最经济的版本是否就代表着它最具市场渗透力？这并非绝对。光有内涵还不够，外表的吸引力同样不可或缺。

好的产品下沉意味着什么？许多人忧虑，国民品牌是否意味着消费水平的降低，是否意味着产品价格要降低？实则不然，国民品牌并不总是最便宜的选项，在美国，仍有许多超市的商品价格更低，在日本，也有比优衣库更便宜的服装存在。因此，我的看法是，我们应该从性价比的角度转向价性比。

这并非单纯的文字游戏，实则涉及思维方式的转变。性价比究竟意味着什么？性能是既定的，随后我们追求最低的价格，这才构成了性价比。然而，这样的策略往往容易被竞争对手迅速模仿。

敢于设定价格，我定下价格后，将相应的性能、功能、价值与质量追求至顶峰。即便竞争对手在价格上与我持平，我仍持续优化性能，足以超越他们。

若始终追求性价比，便可能陷入恶性循环。我们为何强调今日的性价比？若一项产品缺乏合理的零售定价，其业务与财务模式将难以维系。因此，产品的降价并非仅仅追求更低价格，而是需要带着性价比的考量来进行市场下沉。

店型向下延伸这一点尤为关键。我常言，大型店铺依赖直营模式，而小型店铺则依赖加盟。直营意味着拥有统一的管理体系，而加盟则是依靠每位加盟商，即中小企业老板的独立努力。在中国，拥有数万家店铺的连锁企业，其发展路径必然是走向加盟的。

众人或许会疑惑，在四到五线城市中，究竟该如何规划店铺形态？实际上，关键在于重新构思并打造一个适合下沉市场的单店模式。去年，海底捞宣布了加盟政策，九毛九旗下的太二酸菜鱼也加入了这一行列，那么，什么样的单店模式才是优秀的呢？

需从加盟商立场出发考虑。单店盈利周期至关重要的临界点是18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上将难以吸引到最顶尖的加盟商。

因此，在实施店铺类型下降策略时，必须对单个店铺的运营模式进行全新规划；在此过程中，设计重点并非自身盈利多少，而是确保伴随你一同降级的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内收回成本。

最后也是最难的，是管理下沉。

在探讨管理下沉策略时，我的观点是何在？针对拥有众多门店的连锁品牌，区域分布的密集程度至关重要。过去，许多人曾提出要实现千城万店的目标，而我则时常提醒那些创始人，若他们立志打造千城万店，那么我将不会对他们进行投资。

开设一万家店铺，我为何要扩张至一千座城市？这岂不是自找麻烦？不如只选择一百个城市，打造万家门店，岂不更佳？

千城万店的价值显然不及百城万店，若进行计算，平均每个城市拥有的店铺数量甚至不足十个，这岂不是自寻烦恼？相较之下，百城万店更为理想，它代表着更高的区域店铺密度。

为何密度成为管理深度的关键所在？这主要涉及两个方面，首先，它改善了供应链的配送效率，无论是常温运输还是冷冻运输，每辆车的日运行成本都是恒定的。过去，你为五家店铺配送，现在则扩展至十五家，这样一来，每家店铺的配送成本便相应减少。而要实现一天内为十五家店铺配送，唯一的途径是确保店铺之间距离足够近，店铺的密度足够高，这样才能提升供应链的运作效率，同时降低其成本。

其次，密度对运营管理的复杂程度有着直接影响。目前，即便是拥有众多门店的连锁企业，也难以仅凭技术手段实现有效的下沉式管理，此时督导的作用不可或缺。若门店密度不足，一个督导可能需负责3至5家店铺的监督；然而，若门店密度充足，同一督导便有可能同时管理超过十家店铺。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌在崛起的当下，要想取得成功，就必须掌握北上广深等一线城市，以及沿海地区十数座城市的市场。这一策略的道理在于，全球奢侈品品牌若想拓展全球影响力，必须先征服巴黎、伦敦、米兰、纽约等国际都市的制高点，唯有如此，它们才能有机会向其他城市辐射。

若采取针对供给端的国民品牌策略，其核心逻辑在于占据中原地区便能掌控全局。因此，我们需要将目光从北上广深等一线城市转向“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若欲打造一个真正意义上的中国国民品牌，若缺失这3亿多人的市场，便无法实现全国范围内的全面覆盖。

在增长型经济阶段，众多南方企业选择向北方拓展。然而，进入存量经济时代，情形逆转，许多北方企业开始向南方进军，形成由北至南的竞争态势。这是为何呢？中原地区，尤其是北方四省，其消费实力相对较弱。若你的产品、定价、店铺类型和商业模式在北方市场取得成功，那么当你向南发展时，成功的难度将会逐渐降低。即便面对最困难的市场、产品、店铺类型和管理挑战，只要你能够克服，那么向南拓展的过程是否会变得更加顺畅呢？

因此，在存量经济时代，国民品牌再次回归至中原地区，占据天下的关键在于，既要深入“山河四省”的市场，也要向南拓展，形成南北双向发展的格局。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的到来，人们吃火锅的次数自然减少，因此公司决定提升烧烤的比重。与此同时，全球范围内的各类足球比赛也陆续展开，观众们在观赏比赛之余，会饮酒、吃串，于是锅圈食汇顺势推出了露营主题。在进行消费营销时，我们应避免在旺季时进一步激增销量，而应致力于在淡季保持稳定的销售态势。

我们这些消费企业需要深思的，是如何让淡季不再显得冷清，毕竟房租已然支出，员工们也需要生计，加盟商同样需要谋生，因此，我们得不断动用智慧，努力消除淡季的存在，力求让全年都保持旺季的氛围。

非旺季时段需设法消除，同时也要努力消除每周每一天的淡季，以及从清晨到夜晚的每一刻淡季。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

我们不妨借鉴国外的典范，优衣库虽然在本质上是一家产品企业，却自主构建并管理着自己的销售渠道。它既是渠道企业，却又拥有高达70%至80%的自有品牌份额，这正体现了渠道企业对产品的拥抱，实现了从渠道主导到产品主导的转变，进而成为了“王者中的王者”。优衣库亦是如此。

泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，而且它对销售渠道拥有完全的控制权，无论是自家的店铺、自动售货机，还是小程序上的盲盒销售。类似地，锅圈食汇和沪上阿姨也实现了产品和渠道的统一。如今，单靠产品利润或渠道利润都不足以支撑，只有两者利润的相加才能提高企业的安全边际，从而为消费者让利提供可能。因此，打造渠道与产品相结合的“行业霸主”是关键。

产品渠道的整合是否足够？显然不够，“王中王”品牌还需进一步升级。作为杰出的民族品牌，我们应勇于深入技术的最前沿，将贸易、工业与科技三者紧密结合，形成贸工技三位一体的全新格局。

我们要积极接纳技术，那么技术究竟在何处呢？简而言之，消费品技术的源头，正位于其上游的更上游之处。

你的上游技术，你的同行同样会遇到，因此你需要另辟蹊径，深入到更上游的领域，从那里获取技术进行研发。

不少企业家在遭遇市场竞争时，团队会提出是否可以将营销费用增加两个百分点的建议。面对压力，老板往往不假思索就予以批准。我曾对众多企业家表示，若是同样的两个百分点，你们是否愿意将其投入到研发领域？将钱投入到营销上，往往是一挥而就，而消费者却并未从中获益。

若从事产品研发工作，消费者将直接受益。在国民品牌兴起的时期，市场主导权掌握在供给端，而供给端的核心要素则是产品研发。

我们应当坚信，优质的产品自有其说服力。若产品本身不够出色，即便推广范围扩大，消费者对你的失望感只会加剧。

在这个时代，衡量价值的关键在于产品定价后，其实际性能能否与之匹配，而这又与产品的研发能力紧密相关。我们不应将产品研发简单地等同于国家层面的硬科技，实际上，无论是消费品还是餐饮业，都值得投入研发力量。

一旦贸易、工业、技术发展到一定规模，务必对上游的工厂实施管控。除了确保食品安全、追求贸易和产品利润、维护渠道收益之外，还需额外关注一点，那就是必须获取应有的工业利润。

产品与渠道并重的“王中王”战略是基础，然而真正实现后，还需设定更高标准——追求贸工技的有机结合，积极向上游更上游寻求技术支持，勇于将原本用于营销的两个百分点投入至研发领域。

“贸工技”三者结合固然关键，然而，人的因素、商品的选择以及市场的布局同样不容忽视。这构成了国民品牌需着力解决的第五个关键点。在此过程中，需确保人、货、场的顺序准确无误，集中精力锁定目标消费群体，挑选合适的商品，并深思熟虑选择最适合的商业模式。

2.谈出海

您对当前的国际市场拓展有何见解？特别涉及之前中美之间的贸易摩擦，尽管双方暂时达成了休战协议，但这一事件对未来可能产生何种深远影响？

卫哲提到，他在微信朋友圈中表达了对全球化的持续乐观态度。面对关税战的爆发，我们组织了一场线上交流会，将所有投资企业召集在一起。这场会议是在4月的第一周举行的。在会上，我提出了三个预测，而这些预测与一个月后中美达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。

需特别留意的是，为确保风险可控，我们对海外拓展战略作出两项调整：首先，在市场布局上，我们不再单一聚焦美国市场，而是有意扩大除美国之外的区域覆盖，例如拓展至欧洲市场；其次，在生产制造方面，我们正从传统中国制造向中国式制造转变，致力于构建全球范围内的制造供应网络。

此外，当前企业若要拓展海外市场，其战略思维需转向“天生全球化”——即Born To Be模式。若企业仍旧局限于中国大陆市场，那么实际上对于海外拓展这一议题，并未进行深入的思考。

以拿嘉御投所投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与这些企业共同遵循“三个有”的原则，即达成共识、具备执行能力、形成完整闭环。

我们期望被投资企业在东南亚地区设立20%至30%的生产能力，若其自身无力承担，我们将共同协助建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定其产能目标不得低于30%。因此，在此次关税战中，我们的大部分企业并未遭受影响。

今日，众人或许心头萦绕的疑虑之一便是，出口展示必须详尽描绘产品的制造流程及各个步骤，同时亦需对原材料来源的供应链进行追踪。

附加值的产地追溯逻辑并无瑕疵。早在二十多年前，我作为百安居集团的一员，负责整个亚太区的采购工作，那时就频繁遇到对原产地证明的需求，这种要求在全球范围内并非罕见现象。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

在过去十年间，中国企业的国际化进程主要受“成本导向”驱动，通过低价策略迅速占领市场；而如今，这一趋势已转变为“效率导向”，企业正依托成熟的技术、完善的供应链以及强大的运营实力，构建起具有竞争力的结构性优势。

中小创业者若要海外创业，必须精准定位，深入市场，稳固地立足于某个新兴的细分市场领域。

在着手改造世界之际，你迈出的第一步往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，以解释创业失败的原因。

3.谈科技

问：人工智能已成为科技发展的主流趋势，你们对其有何看法？在先前的一次访谈中，您曾提出一个观点，即AI领域存在一家效率极高的企业，对此您是如何解读的？此外，在前沿科技领域，您是否还有其他独到的见解？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

此次AIGC的突破标志着深度人工智能大模型的诞生，其核心要素可概括为三点：易于应用、高效使用、经济可行，其中，经济可行性是决定性因素。因此，AIGC的问世充分印证了经济可行性的重要性。其关键在于，将训练成本降低至他人的十分之一甚至二十分之一。

能够承担得起成本便代表着要有创新精神，即便是对于AI这类技术革新亦不能以牺牲效率为代价。我坚信，这世上现存的效率当属最高。然而，这种创新必须建立在成本可负担的基础之上，更不能仅仅为了创新而创新，不计成本地追求创新。这无疑为所有追求创新的人提供了最深刻的启示。

并非仅仅是对国产产品的替换，并非如同众多国内大型模型创业公司那样，主要采取逆向复制国外技术的做法。历史上有句话，“华山一条道”并非唯一途径，我们应当尊重国外那些先进的技术方案，然而切不可盲目崇拜。我们的表现或许暂时未能与美国相媲美，然而我们已成功让更多人能够负担得起，而且我坚信，中国的90后、95后以及00后创业者们，他们对我国工程师的红利充满信心，他们不仅会在数量上带来优势，更会在质量和创新方面展现出卓越的潜力。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

当前的应用程序，其核心特征依旧是一系列孤立的信息平台。比如，若要完成某项任务，从下火车到预订酒店、餐馆、叫车等，往往需要通过4到5个不同的APP。然而，在不久的将来，只需借助一个全能的生活助手人工智能，便能够解决上述所有问题。

第二个预测指出，人类未来一周的工作时长有望缩短至四天以下。随着人工智能与机器设备的广泛应用，它们将逐渐取代人类完成诸多工作任务。

第三个预测指出，在接下来的二十年里，人类的平均寿命有望达到一百岁；而AI与医疗的结合，将成为推动生产力变革的关键力量。

四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观

嘉御资本自成立以来，已接收到超过万份商业计划书，而与之相伴随的，是成千上万的创始人。在这些创始人中，我认为一个企业的创始人最关键的能力包括：

卫哲表示，众多创始人具备的关键能力不胜枚举，然而在我们眼中，首要考虑的是创始人的价值观。这种价值观需全面融入对人的尊重、对事务的处理、对待员工的态度、合作伙伴的交往以及对投资者的关系。我们坚信，这是企业长远发展最关键的因素。

其次是关于学习的能力。这位企业家起初表现出色，然而若停止学习，他的优势也将随时间逐渐减弱。我认为，若要与一家企业携手同行多年，创始人的学习能力显得尤为关键。

以泡泡玛特公司的创始人为例，他在打造IP并计划拓展海外市场之前，特意来参加我的消费课程，并向我咨询：“你对我的潮品买手店经营模式有兴趣投资吗？”我回答：“我没有。”

为什么？

起初，泡泡玛特只是家买手店，从事的是“短工”性质的业务，顶多算是个“长工”生意。我对他说，不应着眼于“短工”或“长工”的生意模式，而应追求成为“地主”生意。

地主生意指的是一种商业模式，其中安克扮演产品地主角色，而淘宝则充当用户地主。所谓双料地主，即同时掌握产品/IP和用户资源，SHEIN便是这样的典型例子。泡泡玛特创始人先专注于产品/IP的开发，成为产品地主，随后着手构建会员体系，进而转变为用户地主，最终实现了双料地主的地位。

泡泡玛特随后在海外进行了战略部署，我那时便提出，要在五年内将泡泡玛特的品牌影响力拓展至海外。泡泡玛特倾向于认为，东南亚市场更具可操作性，而我们则坚信，全球品牌的打造需先征服欧美市场，再逐步拓展至东南亚。最终，泡泡玛特在欧美市场的成功，确实推动了其全球品牌影响力的提升。这充分展现了泡泡玛特创始人的学习能力和执行力，他们不仅善于学习，更将所学付诸实践。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲表示，实际上只需传达两个要点，一是低头辛勤工作（脚踏实地），二是抬头远眺方向（仰望星空）。面对询问他在担任CEO期间是否有过力挽狂澜的时刻，他回应称未曾，因为CEO的职责并非将企业推向惊涛骇浪，而是需要具备预见性。

这个与存量和增量并无关联，无论何时，创始人都应保持谦逊，脚踏实地，同时也要有远见，不断审视方向。你不应以创业之名给社会带来困扰，即便你仅雇佣了两三个人，我也非常尊重你作为创业者的身份。创业的本质在于生存，绝不应给社会带来不便。

你的这部著作，不仅对企业家和管理者具有指导意义，实际上，对于所有渴望在事业上取得成就的人士而言，它亦是一部珍贵的人生指南。针对那些刚刚踏入职场的新人，你有哪些宝贵的建议和深入的思考可以分享？

卫哲表示，职业规划与投资在多个方面存在共通之处。在投资领域，人们需关注三个要素：赛道、赛车以及赛车手。而在职业发展的规划中，同样需要考虑赛道和赛车，即你所工作的具体公司和你的上司。

在书中，我提到了职业抉择应遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若行业难觅，则转向新企业，若企业亦无，则寻找新部门，部门若不可得，则寻觅新职位，职位若仍不可得，则尝试新任务。

为何要这样做？这是因为你刚刚步入社会，你的前辈和众多竞争者都站在你之前，只有通过实现这“五新”目标，你才能跳出激烈的竞争。鉴于此，我对大学新毕业生的首要建议是制定一份“五新”行动计划。

其次，我提出第二个建议，即为自己制定一份“三张报表规划”。众所周知，财务领域包括三张主要报表，分别是损益表、资产负债表以及现金流量表。

众多人在职业选择上日复一日地审视那份收益与损失清单，对薪资的高低斤斤计较，然而，我深信，在毕业后的前十载，最关键的应是打造好你个人的资产与负债状况。

什么是个人资产负债表呢？它指的是你未知的知识、未拥有的资源以及未掌握的技能，这些都是你的负债。因此，若想在职场中取得良好的发展，就必须努力削减你的负债。

初入职场那会儿，我确实选择了降薪转行。我为何宁愿降低收入也要换工作呢？那是因为我明白，如果我选择加薪转行，新东家看中的必然是我擅长的领域，而我自身则需要弥补不足之处。在这种情况下，若再要求雇主为我加薪，就显得不太合理了。

因此，我对薪资待遇并非特别看重；实际上，我正致力于弥补自身的不足之处，这其中包括了当时从传统零售业跳槽至阿里巴巴，我同样觉得那是在填补我在互联网领域最显著的短板。

我由投资银行转向了零售行业，投资银行那边缺乏大规模团队管理的经验，而零售行业则是人潮涌动，需要大团队的管理，因此这也算是一种弥补不足。我原本对财务一窍不通，后来担任了财务总监，这同样是在填补我的短板。

在毕业后的前十年，你需要努力弥补自己的不足，增加资产负债表中的资产规模，同时减少负债，切勿急于将资产转化为现金，更不要只关注薪资收入。

最终你会发现，你的实际财富有所增加，即便当前企业无法实现价值转化，你转投其他企业时，也定能实现财富的变现。相反，若你的债务负担沉重，且对众多事物缺乏了解，终将导致你遭受损失。因此，这便是我给出的第二条建议。

第三，年轻人应专注于时间管理而非理财。在这个不公平的世界里，有一项公平的事实不容忽视：每个人每天拥有的时间都是24小时。因此，谁若能更有效地掌控自己的时间，其重要性便显得尤为突出。

你认为自己的人生道路是否一直平坦无阻？抑或在你的人生旅途中，你是否遭遇过极其艰难的时刻，又是如何克服这些困难的呢？

卫哲表示，在许多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光鲜亮丽，但实际上，没有人能够始终保持这种光彩。比如，他起初在证券投行工作得非常顺利，却遭遇了327国债事件；在普华永道任职期间，作为我国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月未曾签订任何订单的经历。

同样，当你再次审视自己当年从阿里巴巴离职的那一刻，这无疑又是一个极为艰难的时刻。然而，不论经历的是何种阶段，你都需要保持清醒的头脑，明确自己应以何种心态来应对这一挑战。

实际上，遭遇挫折应当尽早面对，你越早抵达人生低谷，就越能从中受益，而且在低谷时期，你的心态应当保持乐观，因为每向前迈出的一步，实际上都是在向着更高的目标迈进。